החלטנו להמציא את בית הספר מחדש, הכל, וקודם כל – להפסיק את הצלצולים האלה | אהוד מנור, מקים קריית חינוך דרור

אהוד-מנור
במסע החינוכי-ניהולי-מנהיגותי של אהוד מנור שיחקה יד המקרה לפחות שלוש פעמים, והציבה אותו בתפקיד של מנהל, משקם ומקים מוסדות חינוך. אהוד משתף בתובנות שהוא רכש במסע זה, ובראשן: ״אפשר לתת למורים את התנאים לצמוח כמנהיגים. לא נולדים כך, זה גם לא עניין של גנים״. איך? קראו בכתבה.

רבקה: אני חייבת להקדים בווידוי בנימה אישית. אני באה לראיין אותך בהתרגשות גדולה ואמתחת מלאה זיכרונות. אני רוצה להזכיר לך שההיכרות שלי עם קריית חינוך דרור מחזירה אותי  לשנת 2008. כמנהלת בי"ס ניסויי ביקרתי בבית ספרך עם קבוצת מנהלי ניסויים, עמדנו שם כשסביבנו רק שטח כורכר, שני מבנים ומנהל עם חזון –פה יהיה, אמרת, ופה יהיה… כך הסתובבנו בשטח. ואתה דברת וממש חשנו את המבנים שתיארת. השבוע ביקרתי פעם נוספת בביה"ס, ומעבר להיותו כיום הגדול ביותר במדינת ישראל, דמותך ורוחך משתקפות מכל קיר, בכל פינה.

ואחרי ששיתפתי אותך בהתרגשות אתחיל בסיפור המסע שלך. לא ננהל שיח כבומרנג של שאלה תשובה, אלא נמקד השיח סביב תקופות ונושאי עניין שאני מניחה שהקוראים ימצאו בו עניין.

ד"ר אהוד מנור, מי אתה? איך הגעת לחינוך , ולמה? ואיזו תמונת חזון הייתה לנגד עיניך כשהתחלת לנהל?

יד המקרה

אהוד: הגעתי לחינוך בעקבות דברים שעשיתי בצעירותי. הדרכתי בתנועת הנוער, לאחר מכן שירתתי בגרעין נח״ל בקיבוץ. בעת שירותי חליתי ומכיוון שלא הייתי קרבי, הלבישו עלי את הקמת חברת הנוער בקיבוץ משגב עם. כשעזבנו את הקיבוץ, אמר לי חבר טוב שבקיבוץ "עיינות" מחפשים מנהל והציע שאבקר שם. זה מצחיק, שתוך כדי השיחה הראשונה, לאחר מספר דקות, כבר התקבלתי לנהל את הפנימיה. דבר אחד לא ידעתי: ביה"ס נכשל, והוחלט שאם תוך שנה הוא לא יתאושש, הוא ייסגר. לאחר שלא מצאו מישהו שינהל, לקחו אותי. כמובן שאני הצלחתי תוך זמן קצר לאשש את ביה"ס. והתוצאה הייתה שגיל צעיר, וללא כל הכשרה מקצועית,  הפכתי למדריך חינוכי ולמורה ובגיל 30 ניהלתי את הפנימיה. כך, באופן כמעט טבעי, המשיך להתגלגל הסיפור, והציעו לי להקים את ביה"ס שיטים במרכז ספיר בערבה. מאחר שראיתי בזה מפעל חינוכי וציוני, ירדנו, אני כל המשפחה, לערבה.

יד המקרה פועלת שוב

לאחר שנים חזרנו למרכז. באותה תקופה, סימנתי לעצמי קריירה אקדמית, למדתי חינוך, עשיתי את הדוקטורט, הייתי ראש בית הספר  להשתלמות עובדי הוראה במחוז המרכז. וראש מדעי החינוך במכללת בית ברל ויועץ ארגוני למערכות חינוך. אמרתי לעצמי שלאחר שניהלתי שני בלי ספר,  לא אחזור לניהול. ואז שוב פעלה יד המקרה. יום אחד, בהולכי בשביל בבית ברל, פגשה בי ראש בית הספר לייעוץ ואמרה שנמצאת כאן אישה מכפר הס שמונתה להקים את מערכת החינוך, והיא מציעה  ושאפגוש אותה.

נפגשתי גם עם ראש המועצה המקומית, והתבקשתי לסייע, כיועץ, להקמה מחדש של מערכת החינוך בכפר הס. נכנסתי לעניינים ולאט לאט הסתבר לי שעומדת בפני הזדמנות מיוחדת במינה. בכפר הייתה חלקה שגידלו בה אבטיחים, כך שהייתה קרקע זמינה – אך לאף אחד לא היה מושג איך מקימים עליה בי"ס תיכון. באותו הזמן למדתי, חקרתי ובדקתי עם פרופ' קשתי דברים שונים וחדשניים בחינוך.  השבתי בחיוב לראש המועצה רק לאחר שהוא הסכים שאקים בי"ס מיוחד במינו. באתה תקופה, כשאני לקראת גיל 50,הייתי כבר מאד מנוסה מגובש בתפיסתי שבית הספר הנוכחי במבנהו והתנהלותו אינו מאפשר לעשות שום מעשה חינוכי משמעותי וחובה לשנות אותו. החלטתי שבית ספר דרור, אותו אקים בחלקת האבטיחים, יהיה מיוחד במינו. באותה תקופה, שידכו לי את גנית ויינשטיין מגף הניסויים במשרד החינוך שזכתה למנדט להקים 10 בתי ספר חדשניים. ביקשתי תקציב הקמה והמערכת עשתה את מה שהיה בבחינת בלתי אפשרי באותם הימים, ונתנה לי תקציב הקמה לבית ספר חדשני שיפעל כבי"ס צומח.

יד המקרה פועלת בשלישית

שנה לפני הקמת בית הספר, מוניתי למנהל ביה"ס. מאחר שהתקציב נועד להקמת המבנה בלבד, הייתי צריך לראיין בעצמי ולגייס מורים. בתוקף זה גם גייסתי את המכללה בבית ברל, ראיינתי שם מועמדים להוראה, כשנה לפני תחילת עבודת ביה"ס עברו המורים קורס הכנה להקמת בית ספר חדשני. חשבתי שאפעל כיועץ להקמה ואחזור למשרתי המלאה בבית ברל כמנהל בית הספר לחינוך בבית ברל. והנה שוב התערבה יד המקרה, הגורל אם נרצה לכנות זאת. התקשינו למצוא מנהל לבי"ס חדשני. אף מנהל בעל שיעור קומה לא רצה לבוא לנהל בי"ס חדשני צומח. ושוב, כבמקרים קודמים, בלי לתכנן זאת, מצאתי עצמי מנהל ביה"ס. אחרי שלוש שנים התפטרתי ממשרתי בבית ברל והפכתי מנהל קריית חינוך דרור. צריך להבין שהכול קרה כל כך מהר, בקצב קדחתני ממש. דבר לא היה מוכן. כאנקדוטה אספר שביום שבת, יום לפני ה-1 בספטמבר,  המועד המתוכנן של פתיחת בית הספר, המקום נראה כאתר בניה. גייסתי את כל משפחתי, את המזכירה ומשפחתה, יחד שטפנו את ביה"ס, סידרנו את הכיסאות והשולחנות שהגיעו בשעת השין', עמדנו במשימה ובמוצ"ש בלילה סיימנו להכין את ביה"ס לקליטת התלמידים. למחרת באחד בספטמבר, פתחנו את שערי ביה"ס בפני התלמידים שכלל לא ידעו על הדרמה שהתחוללה במהלך השבת.

חלפו שלוש שנים במהלכן הוקם צוות מקצועי מיומן ומגובש וחיי בית הספר זרמו. החלטתי לחזור לבית ברל. ושוב, כבמקרים קודמים, לא מצאנו מנהל ראוי שיישא על כתפיו את משימת הניהול לצד תכנון השלב הבא. בשנה השלישית לקיומו של ביה"ס מצאתי את עצמי מנהל בי"ס צומח, עסוק בתכנון החטיבה העליונה, כשכל שנה הייתי צריך לקלוט בביה"ס 30 מורים חדשים. נשארתי בדרור.

רבקה: אתה מדבר לפעמים על ניהול מהעתיד. למה אתה מתכוון?

אכן, על פי תפיסתי, ניהלתי את דרור מהעתיד. מה שהעסיק אותי וטרד את מחשבתי היה הרצון לענות על השאלה מה יהיה כשהילדים יגיעו לכתה י"ב. צריך לזכור, שבאותה תקופה הייתי כבר עם הרבה ידע פדגוגי אך עם מעט מאוד ידע ניהולי. מכיוון שלא הייתי פנוי מספיק לניהול, ביה"ס התדרדר, הישגיו ירדו, המשמעת הייתה רפויה עד כדי קטסטרופה וההורים איימו להוציא את ילדיהם מביה"ס. היה צריך רס"ר משמעת, איש צבא לשעבר שיעשה סדר. נקראתי לשיחה אצל ראש המועצה שהיה מבוהל מאד ותפקידי היה להרגיע אותו. איני יודע איך מצאתי עוז ואולי אפילו מידה לא מבוטלת של חוצפה להרגיע אותו שיסיר חשש מלבו ולהבטיח שיהיה פה בית ספר מעולה לכן אין צורך שידאג. הבטחתי לו שאני מגדל את האנשים מבפנים. וכך היה. הצמחתי את האנשים, נתתי להם כר פעולה ויזמות. לימדנו ל-5 יחידות בגרות בכל המקצועות החשובים – מתמטיקה, אנגלית, פיזיקה וכך הלאה. עם הזמן הקמנו את מבנה הפיס כמרכז מדעים – העתיד היה כבר כאן. ואז… שוב הריטואל המקצועי שלי חזר על עצמו. חשבתי שיהיה לא אחראי מצידי לעזוב את ביה"ס. סגניתי הפכה למנהלת החטיבה העליונה ואני למנהל ביה"ס כולו. באותה עת שוב פרץ משבר שהביא אותנו לתובנה שביה"ס לא היה בנוי נכון והתחלנו לבנות אותו מחדש, פעולה שהביאה לעליית ההישגים ועליית קרנו של ביה"ס.

כאן, חשוב לי לציין תובנה חינוכית – מנהיגותית שגיליתי במסע שלי. התפיסה של תכנון בית הספר לאור החזון מהעתיד, הכשרת המורים ובנייתם כמנהיגים אוטונומיים עצמאיים בתחומם, הוכיחה את עצמה.  דרור עבר משברים ניהוליים שעיכבו את מיצוי התפתחותו וחדשנותו, ושרד. יתרה על כך. דרור גדל להיות אחד מבתיה"ס פורצי הדרך המחדשים ומתחדשים באופן רציף, כתפיסה וכאורח חיים. היום אני יכול לומר בוודאות שההצלחה נבעה מהעובדה שהמורים היו רגילים לעבוד באופן עצמאי עם דפוסי עבודה נכונים. הייתי מנהל מאציל סמכויות, כזה שבונה תרבות בית ספרית לצד נורמות עבודה. אנשי ונשות הצוות ידעו לתפקד לבד. נוכחתי בכך כאשר חליתי ונעדרתי לתקופות ארוכות מביה"ס אשר תיפקד כאילו אני שם.

וכשרציתי לאחר חמש שנים לחזור לבית ברל, נכנסה לחדרי אחת המורות ודרשה בשמם של כל המורים, שאסיר ממחשבתי כל הרהור על עזיבת ביה"ס – הבנתי שאני נשאר כאן. הבנתי שהסיפור שלי אינו עוד רק הסיפור שלי, אלא שאני ודרור חד הם.

לפני מחלתי, עמדו לרשותי שבעה חודשים להגשים את חלומותיי. חלמתי להקים כפר בוגרים קטן אשר דייריו יקבלו מלגות ויהיו מדריכים חברתיים בביה"ס, "אחים בוגרים" לתלמידים ויקימו מכינה לחינוך חברתי במסגרתה יארגנו את כל מועצות התלמידים בארץ ויקבלו תעודה והכרה כ- "מתנדב חברתי". הספקתי להקים את גרעיני דרור. החדשנות הבלתי נגמרת, הגודל של דרור שהלך וטפח, המחלות של דרור ושלי מנעו ממני לסיים. ביני ובין דרור הייתה סימביוזה מלאה. אני מודה היום שנפלה בחלקי זכות גדולה לקחת מקום שצמחו בו אבטיחים ולהקים משהו חדשני ופורץ דרך בכל קנה מידה והכל בכוחות צוות מיומן, יזם, שאפתני ואוהב את עבודתו.

רבקה: לאילו תובנות חינוכיות הגעת במסע הארוך שלך? מהו ביה"ס התיכון הרצוי? ומה האתגר של מנהל בית הספר?

אהוד:  על פי הגישה שלי צריך לשנות הכל בדבר שנקרא "בית ספר". לא לבצע מהלך איטי הנעשה בשלבים, אלא  לשנות כל כל כולו, על כל רכיביו. המבנה הקיים של ביה"ס הוא זה שמקבע אותו. כשאני אומר ״מבנה״ כוונתי לא רק למבנה הפיסי, אלא לכל הרכיבים- התכנים הנלמדים, דרכי הוראה, שיטות ההערכה, ניהול הצוות, ארגון הזמן והסביבה.

האתגר שלי כמנהל שהוא מנהיג היה לקחת תיכון הטרוגני רגיל, עם משאבים רגילים ללא ייחודיות מובחנת ולהפוך אותו למצוין ומצטיין בתחומו. בית ספר שמקדם חלשים וחזקים, שאינו סלקטיבי אך הוא יוקרתי מעצם המעשה החינוכי המתבצע בו. לדעתי, ניתן ליצור בתי ספר מעולים גם בתנאים הרגילים.

רבקה: כיצד הרעיון של ״לשנות את המבנה״ התבטא בחיי היום יום של תיכון דרור?

אספר על כמה שינוים בהם התמקדנו.

קחי לדוגמא את ביטול הצלצול שהוא לכאורה מנגנון טכני, אולם המסר שהוא מעביר, מספר פעמים ביום, בקול רם וצלול, הנו משמעותי. צלצול בביה"ס הוא דפוס מבני שיש מאחוריו מסר משפיל – אתם צעירים, ולכן אנחנו לא סומכים עליכם שתחזרו בזמן. אנחנו נצלצל לכם עד י"ב. על זה נופל כל החינוך – על לקיחת אחריות על חזרה לכתה. מורה שומע כ- 20,000 צלצולים במהלך הקריירה שלו. סביבת חייו הטבעית של הילד מתנהלת ללא צלצולים. אבל בבי"ס יש צלצול – תפסיקו עם הפעמונים הללו.

 

  • יחידת שיעור בת 45 דקות מרדדת את מהלכי למידה משמעותיים. יציאה וכניסה לכתה מהווים גורם מבזבז זמן. לא מספיקים ללמד בכתה ואז מטילים על הילדים להמשיך ללמוד בבית. בדרור למשל, בוטלו הצלצולים, יחידות הזמן היו גמישות והתוצאה – מסיימים לימוד החומר בכתה ואין שיעורי בית .
  • צמצום מספר המקצועות הנלמדים היה שינוי נוסף שהשקענו בו מאמצים רבים. חשבנו כל שנה כדאי להתמקד במקצוע אחד, וכך עשינו. בשנה מסויימת התמקדנו במקצוע מסוים ובשנה שאחריה מקצוע אחר. המורה, המלמדת מקצוע אחד נכנסת להרבה שעות לכתה, מתמקדת בתלמידים. התוצאה ברורה: המורה והתלמידים מכירים היטב האחד את השני,  ולמרות היותה מורה מקצועית היא מעורבת בנעשה בכתה. יש פה היפוך מגמה. לא רק נאמנות ומיקוד במקצוע, אלא בתלמידים, בכל ילד וילד.
  • יש שחיקה עצומה של מורים. אין אפשרות שכולם יהיו בעלי תפקידים שיצקו משמעות לעבודתם. אבל מנהל ביה"ס יכול ומחויב לצקת משמעות ותוכן רוחביים. כאשר ל- 3-4 כתות יש אותה מערכת שעורים אפשר לבצע פיצולים. לפצל מורים, לפצל או לאחד קבוצות עניין ו/או יכולות,  לשחק עם הזמן בדרכים מגוונות.
  •  יש לתת לתלמידים אוטונומיה להחליט איך ילמדו והיכן. אצלנו, ניתן היה לבחור היכן ואיך ללמוד חומר מסוים. התלמיד יכול ללמוד בכתה עם המורה, ללמוד עם חברים מחוץ לביה"ס או לפעול כלומד עצמאי מבוקר בספריה. כך הילד שותף בקבלת אחריות  על הלמידה ולא לומד רק את התכנים שהמורה מביאה לו.
  • גודל  בית הספר משפיע על יעילותו. בית ספר קטן מדי או גדול מדי פועלים באופן פחות מוצלח, שני הקצוות אינם מאפשרים עבודה טובה ויעילה. יש לצמצם את גודל ביה"ס לממד סביר.

רבקה: מה צריכה לדעתך להיות דמות המנהיג כיום, בזמן החדש, יש יאמרו המטורף, בו אנו חיים כיום?

אהוד: אני חושב שלמנהיג חינוכי יש שלוש תכונות:

התכונה הראשונה: מנהיג חינוכי הוא אדם עם חזון המובן לאנשים ומניע אותם. החזון צריך להיות מצד אחד גדול ורחב ומצד שני –  פרדיגמטי, כזה שניתן לנהלו בצעדים קטנים לקראת מימוש והגשמה.

מנהיג בונה חזון כוללני ומניע שמאפשר לכל אחד להתקדם בקצב שלו. הוא מאפשר למורים להגשים את החזונות האישיים שלהם. ביה"ס מהווה מקום בו אנשים מממשים חלומות מקצועיים. מקום הפתוח לשלב חלומות של אחרים, ופתוח לעשות סטיות משמעותיות מהמקובל ולבנות עתידים אפשריים בהתאם לחזון אליו אנשי הארגון מתחברים.

מנהל מנהיג, יוצר חזון מאתגר עם מעוף שכל אחד יכול לראות בו את הפוטנציאל לפיתוח אישי.

התכונה השניה: מנהיג חינוכי צריך שיהיה מגובש, בוטח בעצמו מקצועית. שזה אומר בעל השכלה וידע רחב, בוטח ביכולתו להגשים את חזונו, חזון הארגון. מנהל שהוא מנהיג הוא מקצוען עם השראה של מנהיג.

התכונה השלישית: מנהיג חינוכי צריך להשיג את הבלתי אפשרי, זו הסיסמה והאמונה העמוקה שלי. הבלתי אפשרי, בהגדרה, נראה כבלתי הגיוני ובלתי ניתן להשגה. אבל, אם המנהל ישנה את המבנה, ילהיב את האנשים וירתום אותם – הבלתי אפשרי יהפוך לאפשרי.

אם לסכם את שלוש התכונות, מנהיג בעיני הוא מהפכן מקצוען שמשנה פרדיגמה.

אני אתייחס באופן מעשי לדברים שאמרתי עד כה. דמיינו את סולם יעקב איש החלומות. נחלום היכן אנחנו רוצים להיות בעוד חמש שנים. ואז, נפעל מהעתיד להווה. איזה צעד קטן מהעתיד להווה אפשר להפעיל ולישם כעת? החיבור בין הנשגב והמוחשי של היום יום עם יכולת להתקדם – זו המקצוענות.

אני כמנהיג לא יכול להיות בכל מקום ולעשות כל דבר.  לכן, אני מאציל סמכויות, נותן למורים תחומי אחריות לניהול והנהגה. מבחינתי, אני מתחייב מראש להעניק להם גיבוי. בעל התפקיד שלי אינו ״רכז״. הוא מנהל תחום, בעל סמכויות ואחריות לקידומו.

רבקה:  בתמונת המנהיג שתיארת בפני אני יכולה לזהות תכונות מולדות וכאלה שהן נרכשות. ואני שואלת כיצד מצמיחים בבית הספר עובדי הוראה כמנהיגים? כיצד מצמיחים תלמידים כמנהיגים?

אהוד: ללא ספק אפשר לגדל מנהיגים! הם לא נולדים כאלה, הם לא זכו בגנים מיוחדים. אני למשל גידלתי מורים ליזמות ולמנהיגות בשיטה פשוטה להפליא שעבדה היטב: כל שנה לקחתי 5 שעות שבועיות והעמדתי אותן לרשות בנק של חלומות. הפנייה שלי הייתה לכל המורים, והבקשה הייתה להגיש את חלומותיהם למכרז. כלומר, לקחתי 5 שעות מהתקציב הבית ספרי ונתתי אותן למורה למימוש החלום. כל שנה היה מורה אחד או שניים שקיבל/ו מהבנק של החלומות להוביל יוזמה. כל מי שקיבל את השעות צמח להיות מנהיג.

בוודאי שמעת על  יוסי לבנון ועל כתת הינשופים שלו.  זו דוגמא לשיטה דיברתי עליה: יוסי הציע את היוזמה, השתמש בבנק השעות כדי לפתח אותה, ותוך כדי כך צמח כמנהיג..

אם מטפחים חלומות מאפשרים מימושם והתנסות בהובלתם, הופכים את בעל היוזמה למנהיג כולל התנסות בפתרון משברים. זה מגדל מנהיגים.

רבקה: כפי שאמרת: שיטה פשוטה וחזקה להצמחת מורים מנהיגים. מה לגבי הצמחת ילדים?

אותו עקרון בדיוק מתאים גם לעבודה חינוכית עם ילדים. אם ניתן לתלמיד להיות אחראי על שיפור תיפקוד שלו בתחום מסוים, בסך הכל  נציב לו יעד, והוא יתנהל מול היעד. כל ילד ינהל את היעד שלו כלומד עצמאי. מי שחווה בסביבה המידית דפוסי התנהגות של סטטוסים גבוהים – מבקש להתנסות בדפוסים אלה. שמאפשרים לתלמיד לנסות, הוא מתנסה, מצליח וצומח… ההתנסות הזו גורמת לילד להאמין בעצמו להנהיג את עצמו לעבר יעדים נבחרים ורצויים לו.

תחילה נבנה יחד אתו ובהנהגתו את מסלול התפקוד שלו, כולל את סולם ההתקדמות שלו, שהוא יחליט עליו. נאמר לו ״הגעת לשלב X עכשיו נתקדם לשלב גבוה יותר״. זה אמור לגבי כל תחום. נבנה יחד אתו את הנ.ל.י (ניהול על פי יעדים) שלו. בהמשך הוא ידע לבנות יעדיו בעצמו.

בחזון שלי, אותו ניסינו לממש בדרור, האוויר והאווירה שהמורים והתלמידים נושמים בביה"ס יהיה של התקדמות, מימוש יעדים אישי.

בחזון זה, התלמידים יהפכו ללומדים עצמאיים שלומדים לבד. בביה"ס שלנו, ביטלנו את כתות האם, דבר שאיפשר לנו לפתוח חדרים לתחומים ונושאים נדרשים. הועדנו חדר למועצת תלמידים, חדרים אחרים ללומדים העצמאיים ועוד.

רבקה: אתה באמת נאמן לדרכך ומקיים את מאפייני המנהיג שהצגת בפני. זכית ובמהלך שנים רבות ניהלת את קריית חינוך דרור. ואני רוצה לשאול – מה הוביל הנחה אותך בעבודה וממנו שאבת כוחותיך?  

אהוד: מה שמנחה אותי בעבודה זה האתגר, התשוקה לשנות ולהפוך את ביה"ס למקום רלוונטי  ועכשווי עבור הנוער הבא בשעריו. הידיעה הברורה שבית הספר הנוכחי הוא כל כך אנכרוניסטי, אך כל כך יציב ומקובע ומחייב את כולם ללכת בתלם עד כדי כך שבלתי אפשרי להבקיע אותו. החלטתי שכל זמן שאני מנהל אני חייב ללכת בתלם שלי. זה האתגר, התובנה ומקור הכוח.

אני בוחן את עבודתי בשני אופנים: הראשון הוא מבחן הזמן. למרות ששמונה שנים איני בביה"ס, השינויים שהכנסתי עדיין שרירים קיימים ומתפקדים,  נכנסו להווית החיים הבית ספרית וממשיכים להשפיע. ביה"ס עובד נכון ! והדבר השני, שלמרות שבכל קנה מידה בית הספר ענק במספר תלמידיו, אריאלה בן ארי, מנהלת ביה"ס, וכל צוות הניהול, רואים כל מורה וכל הילד ומאפשרים להם להיות מנהיגים עצמאיים ויוצרים בתוך המערכת הבית ספרית.

רבקה: מה הכי שימח אותך בתפקידך?

אהוד: הדבר שהכי שימח אותי היה  היום שבו כתת החינוך המיוחד השש שנתית התנסתה בבחינות הבגרות ושמונה מתוך תשעה תלמידים עמדו בבחינות הבגרות בהצלחה. זה היה בשבילי הישג השיא של דרור. הרגשתי שגירדנו  עם הילדים האלה את תקרת ההישג.

רבקה:  מה תרצה  לומר לקוראים לסיכום?

אהוד: אני רוצה לקרא למנהלים ולומר להם לא להסס לשנות לחלוטין את מבנה ביה"ס כי בלעדי זה לא יהיה כל שינוי משמעותי.

אני רוצה לגייס את המודעות של משרד החינוך לתובנה כי מתחייב שינוי פרדיגמה מבנית. לתת לילדים ליזום לבד, לעבוד לבד, להיות לומדים עצמאיים,  לפרוץ את מה שאני מכנה "מחסום המאה". ילד מצוין בתחום, שעושה משהו מעל ומעבר, יכול לקבל גם ציון 105.לא נכון להשתית הכל על פי מדדים אחידים. לאפשר לכל תלמיד, מורה ומנהל לטפס על סולם יעקב שלו.

לסיכום הריאיון אני רוצה לומר שגם אני נתקלתי לא אחת בתקרה, ולא תמיד הצלחתי לפרוץ אותה. אשתף גם בתחושה שחוויתי: בית ספרי מנה 2200 תלמידים ומדי יום ביומו חייתי בתחושה שאני חי על זמן שאול. כוונתי לפחד שמא יקרה לאחד מתלמידי משהו. זה דבר שהדיר שינה מעיני. אבל האצלתי סמכויות, גידלתי מנהיגים ממשיכי דרך. השארתי צוות מיומן, נאמן, ממשיך דרך אשר הוגה את סולם יעקב שלו.

 

סגירת תפריט