חקר מקרה: תהליכי השפעה וחשיבותם להובלת שינויים משמעותיים במוסד חינוכי

אוהלו
במאמר זה אנו מעוניינים להביא מעט מניסיוננו בכל הקשור לתהליכי השפעה במערכת החינוך, ובעיקר כיצד ניתן להשפיע על הפרמטרים אשר תורמים להחדרת תרבות של חדשנות, יצירתיות ויזמות בחינוך. המקרה של מכללת אוהלו.

יציאה לדרך עם שתי שאלות עקרוניות

במאמר זה אנו מעוניינים להביא מעט מניסיוננו בכל הקשור לתהליכי השפעה במערכת החינוך, ובעיקר כיצד ניתן להשפיע על הפרמטרים אשר תורמים להחדרת תרבות של חדשנות, יצירתיות ויזמות בחינוך.

מכללת אוהלו בקצרין אמונה על הכשרת מורים בפריפריה. היה לנו ברור כי תהליכי השפעה אלו אמורים לפעול במעגל של 360 מעלות. אין מדובר בהשפעה על עובדי המכללה בלבד, אלא גם על פרחי ההוראה (הסטודנטים הלומדים במכללה), על מערך החינוך באזור ובסופו של דבר השפעה עלינו ועל החינוך של ילדינו ונכדינו, וילדיהם של החברים והשכנים בסביבה בה אנו חיים ומתפתחים.

העומד בראש המוסד הינו בעל ניסיון אישי מצטבר שנבע מעבודה באקדמיה, בתחום מדעי החיים, בחו"ל, בעבודת מחקר באחת האוניברסיטאות המובילות בארץ, בהקמה והובלה של תחום חדשני לשעתו במכללה אקדמית להנדסה, בניהול אגף בכיר להכשרה ופיתוח כוח אדם הנדרש למשק במשרד ממשלתי, וכן מספר שנים לא מעטות בתפקידים שונים בחברת הייטק בינלאומית בארץ ובעולם. ניסיון זה הוביל להיכרות אמתית ועמוקה עם מערכות הכשרה ופיתוח הון אנושי במגזרים שונים: במגזר האקדמי, הציבורי והפרטי. מהיכרות זו  עלו שתי שאלות עקרוניות עם תחילת העבודה במכללה לחינוך:

  1. האם עובדי המכללה, הסגל האקדמי והסגל המנהלי, יוכלו לסגל לעצמם הרגלים ותהליכי עבודה הלקוחים מתרבות ארגונית של חברות עסקיות בתעשיות בינלאומיות כגון חברות ההייטק?
  2. האם ניתן יהיה בבוא הזמן להכשיר פרחי הוראה הלומדים במכללה, לקראת עבודתם החינוכית עם תלמידים אשר בבגרותם יתאימו למגזרי וצרכי המשק השונים כפי שיידרשו בתום לימודיהם? וזאת כאשר אנו מודעים לעובדה שמורים המוכשרים במכללות לחינוך של היום יידרשו לחנך וללמד תלמידים אשר יתמודדו עם המצפה להם בעולם הגדול רק בעוד 15-20 שנה לפחות.

לאור האמור לעיל היה ברור לנו כי מהלך ליצירת שינוי משמעותי וחדשני בהכשרת המורים חייב להתחיל משינוי בתפיסתנו את מהות תפקיד המורה ותפקיד בית הספר. במאמר זה, אנו נציג את שלבי התהליך בהם נקטנו על מנת להביא לשינוי משמעותי בניהול מכללה להכשרת מורים בפריפריה של מדינת ישראל, על מנת להשפיע בהמשך על דמותו של מורה העתיד אשר יכשיר את בוגרי מערכת החינוך הממלכתית.

תהליך הובלת השינוי לחדשנות בהכשרת המורים

הובלת השינוי לחדשנות בהכשרת המורים נוצרה בתהליך מתוכנן היטב אשר כלל בשלב הראשון  יצירת חזון ומשימה, גיבוש אסטרטגיה, מטרות ויעדים, וכתיבת תכניות עבודה לכל רמות הארגון המנהליות והאקדמיות.

מתוך התהליך שעברה המכללה נוצרה אפשרות והזדמנות להביא גישה אחרת לעולם החינוך, ולהוביל שינוי לא רק במכללה עצמה אלא גם בחלק ממערכת החינוך בפריפריה הצפונית. שינוי מעין זה אמור להשפיע בצורה מתוכננת ישירות על מערכת החינוך הבית ספרית ולבסוף גם על בוגרי המערכת בשנים הקרובות, ובכך להשפיע בעתיד על אזור גיאוגרפי שלם.

על מנת להשיג את התוצאות הרצויות, היה עלינו להתחיל בתכנית ברורה ומובנית שאמורה להוביל ל:

  • שינוי פנימי אמתי ושינוי תרבותי באופן עבודת המכללה, בהישגיה ובתוצאות עבודתה
  • טיוב האיכות הניהולית, האדמיניסטרטיבית והאקדמית של המכללה
  • הובלת תהליכים פנימיים לחשיבה חדשנית ויצירתית אשר יביאו לתוצאות טובות יותר
  • שינוי תדמיתי פנימי של עובדי המכללה
  • שינוי תדמיתי של המכללה בעיני בעלי העניין מחוץ למכללה (משרד החינוך, המועצה להשכלה גבוהה, מחוז משרד החינוך, בתי הספר קולטי הבוגרים שלנו, מועצות ועיריות בסביבה הקרובה והרחוקה, מועמדים פוטנציאליים ללימודי חינוך והוראה)
  • יצירת גאוות יחידה בקרב העובדים והלומדים במכללה

לשם כך המשימה שעמדה בפני הנהלת המכללה הייתה לנקוט במספר פעולות (Barnes, 2015) אשר יובילו את הנהלת המכללה ועובדיה ל:

  • פיתוח התנהגויות השפעה אפקטיביות, וגישות אסטרטגיות וטקטיות להשפעה
  • הכנת תכנית השפעה על ידי הגדרת מטרות ברורות, יישום התכנית, ומעקב אחר הזדמנויות להשפעה
  • עיצוב ויישום גישה מותאמת למקרים אמתיים
  • פתרון בעיות וקונפליקטים
  • יצירת מערכת יחסים מאוזנת ומתגמלת יותר באופן הדדי
  • ביצוע של הרבה יותר בתוך הארגון ובפחות מאמץ
  • לקיחת אחריות על התפתחותם המקצועית של העובדים בצורה אתית ופרודוקטיבית.

לשם כך, הוקמו צוותים מתוך מנהיגות המוסד (מעבר למוסדות וועדות המחויבות על פי תקנון אקדמי) אשר ייצגו את חלקם הגדול של התפקידים הניהוליים, אך רק אלו שזוהו כבעלי רצון ומוטיבציה לחולל שינוי ולהוביל את המוסד לעתיד אחר ושונה מן העבר אותו הם חוו והכירו.

  1. הוקם צוות ניהולי מורחב המורכב ממנהלי ביניים אדמיניסטרטיביים ואקדמיים אשר החלו להתכנס בקביעות אחת לשבועיים. עיקר עבודת הצוות מעקב אחר תכנית עבודה שנתית שהוכנה על ידם, וכן העלאת בעיות ופתרונן תוך עזרה וערבות הדדית להצלחה.
  2. מתוך הצוות הניהולי המורחב הוקם צוות ניהולי מצומצם המורכב מהמנהלים הבכירים של הארגון, אשר תפקידם הינו עיסוק בתהליכים אסטרטגיים ותרגומם להנחיות הנדרשות לצוות מנהלי הביניים.

קיומם של שני מעגלי ניהול אלה מגדירים היטב את מעגלי ההשפעה, כאשר האחד, הבכיר יותר, אמון על השגת המטרות האסטרטגיות והתרבותיות של הארגון, והשני, הרחב יותר, אחראי על יישום תכניות העבודה של הארגון ומעקב אחר מדדי ההצלחה שנגזרו מהתכנית האסטרטגית.

במקביל לאלה, הוקם צוות נוסף אשר הורכב מחלק מבעלי התפקידים שתוארו לעיל, אך גם מתורמים אינדיבידואליים (Individual contributors) מובילי חדשנות. הגדרת תפקידו של הצוות הוא מתן פתרונות אופרטיביים לסוגיות ובעיות חינוכיות עכשוויות בנות זמננו. הצוות שם לו למטרה לבחון מחדש את כל מרכיבי החינוך וההוראה בהכשרת מורים, ובחינוך והוראה בבתי הספר. החל מתפקיד המורה, סביבות הלמידה, הפדגוגיה, התכנים והטכנולוגיה, ועד למבנה יום הלימודים, מבנה השיעור ועוד.

בנוסף למטרות שתוארו לעיל, המטרה העיקרית הייתה להפוך את המכללה למוסד מוערך אקדמית הן על ידי המוסדות האקדמיים והן על ידי הלומדים בו, כמקום מכובד, איכותי ומתקדם בו ניתן להגיע לתואר אקדמי בהוראה שהינו בעל ערך ומבוקש בשדה החינוך.

התהליך להובלת השינוי הורכב מתחילתו משלושה שלבים עיקריים:

יישום מערכת לפריצת דרך ( Breakthrough System) המבוססת על:

  • עבודה על פי תהליכים איכותיים מבוססי נתונים ומוגדרים היטב
  • הגדרת מטרות ויישום תהליכים אסטרטגיים מותאמים ליעדים מדידים
  • שיפור מתמיד של יכולות המשאב האנושי (האדמיניסטרטיבי והאקדמי)

החלת תהליך לניהול שינויים:

  • יישום וניהול השינוי (Change management)
  • הגברת הידע, המיומנויות והכישורים (Knowledge, Skills, Abilities) הנדרשים למימוש השינוי
  • הגברת חוש המודעות וחוש הדחיפות (Sense of urgency)

הובלת שינוי תרבותי:

  • מבוסס על אסטרטגיה הלקוחה מעולם האוקיינוס האדום והאוקיינוס הכחול
  • גיוס שותפים אשר יכולים להוביל אתנו את התחרות
  • כלל מטרות הארגון מופנות לכיוון יוזמות חדשות ומוצרים חדשניים

גיבוש החזון: מכללה אקדמית פורצת דרך המעצבת את דור העתיד

הצוותים הניהוליים נפגשו למספר ימי היערכות מחוץ למכללה על מנת לנתח יחד את זירת הפעולה של המכללה. הדיונים הביאו להבנת הסביבה והנתונים המשפיעים על המצב המצוי וכן על חוסר הוודאות, המורכבות והתחרות. כמו כן תואר המצב הרצוי ונקבע חזון שעל בסיסו החלה להיבנות אסטרטגיה.

החזון: מכללה אקדמית פורצת דרך המעצבת את דור העתיד.

חזון זה מתאר באופן ברור את התמונה העתידית הרצויה ואת ההשפעה על עתיד זה, על ידי עיצוב הדור שעל כתפיו תהיה מוטלת האחריות להובלת תחומי המשק העתידיים השונים.

לאחר תהליך זה, קבוצה של כ-30 מרצים ואנשי מנהל התכנסה לערב סיעור מוחות מחוץ למכללה. הוצגו בפניהם החזון ואסטרטגיית המכללה וכן הבעיות איתן המכללה תתמודד לקראת השגת המצב הרצוי כפי שתואר. דיון אסטרטגי נוסף (אך אחר) נערך הפעם שלא למטרת יצירת חזון או תכניות עבודה, אלא על מנת להתחיל בהשפעה רחבת היקף שתוביל לשינוי בדרכי ההוראה והלמידה. הדיון התבסס על תיאורית האוקיינוס האדום והאוקיינוס הכחול. הוגדרו התחומים בהם המכללה תמשיך להתמודד מול מתחריה בתחומים בהם לא היה לה ערך מוסף חד משמעי מסיבות אובייקטיביות (ענייני פריפריה, גודל, תקציבים ואוכלוסייה) – זהו האוקיינוס האדום, וכן זיהוי תחום אחד לפחות בו המכללה תוכל להוביל את התחרות ותגרום לגורמים המתחרים לנסות ולהתחרות בנו – האוקיאנוס הכחול. זהו בדרך כלל תחום המביא יזמות וחדשנות משמעותיים, ומתווה את הדרך והקצב לקבלת ההכרה להובלת התחום.

מהרגע בו החזון והאסטרטגיות השונות היו ברורות ונהירות לקומץ העובדים המנהליים והאקדמיים שהיו מוכנים לקחת על עצמם את הובלת השינוי (Early Birds), תהליכי עבודה מבוססי מערכת פריצות דרך (Breakthrough System) הונחו בתחומים הרלוונטיים השונים:

תחילה המערך האדמיניסטרטיבי החל לקיים פגישות שבועיות על מנת להפוך למקצועי יותר ויעיל יותר, ולהבין את התכניות האקדמיות והחזון הכולל של המוסד. נקבעו מטרות, יעדים ומדדים לשיפור, מבוססים על תכניות עבודה מחלקתיות. המנהל הפך בזאת לחלק אינטגרלי מהמכללה עם הבנה ברורה של המטרות והיעדים האקדמיים (ולא כפי שהיה עד כה, יחידה נפרדת הנותנת שירותים לכלל המכללה).   

יושמו תהליכי משוב מתמשך – משוב שנתי של  360 מעלות לכל העובדים, בו הם העריכו את עצמם, הוערכו על ידי הקולגות שלהם, על ידי הלקוחות שלהם וכן על ידי המנהלים שלהם. המשוב נחתם בדירוג כללי של העובדים על פי ענני תרומה למכללה וכן על ידי נקודות לשיפור לקראת השנה העוקבת. התהליך תורם להבנה ושיפור מתמיד של המצב הקיים על פי יעדים וערכים ארגוניים שנקבעו מראש.

בנוסף הועבר סקר בקרב הסטודנטים והמרצים לבדיקת שביעות הרצון מרמת השירות שהתקבלה מהעובדים האדמיניסטרטיביים בתחומים השונים הרלוונטיים לחיי המכללה.

ברמה האקדמית נבחנו מספר פרמטרים, הנובעים מהמשוב שניתן על הוראת המרצים, על התוכן הנלמד (סילבוס) וכן על ציוני המבחנים שניתנו בהתאם לדרגות הקושי של התחומים הנלמדים.

פיתוח חוש הדחיפות

על מנת להחיל את השינויים המיוחלים, הנהלת המכללה עברה למתכונת עבודה המבוססת על פיתוח חוש דחיפות בקרב כלל העובדים המנהליים והאקדמיים. חוש הדחיפות היה מבוסס על שני אספקטים: האספקט הראשון היה מתוקף דירוג המכללה (על פי פרמטרים שונים – איכות ומספרי לומדים) בקרב כלל המכללות לחינוך כפי שמוצג מדי שנה על ידי משרד החינוך. האספקט השני היה בהקשר לקריטריונים הנדרשים למעבר המכללות לחינוך לות"ת – הועדה לתכנון ותקצוב (המכללות כפופות למועצה להשכלה גבוהה,  אך מתוקצבות על ידי משרד החינוך). לראש המכללה חוש הדחיפות העיקרי היה מיתוג המכללה כבעלת ייחודיות או מומחיות אשר תבוא לידי ביטוי בהכשרת המורים למערכת החינוך.

הנהלת המכללה הבינה גם שכלל השינויים אשר יחולו על הסגל האדמיניסטרטיבי והאקדמי חייבים בסופו של דבר לבוא לכלל ביטוי בעיקר בתוצר הסופי המוצע על ידי המכללה – המורה. דהיינו אופיו ותפקידו של המורה המוכשר במכללה, דרכי ההוראה והלמידה שפרח ההוראה ייקח אתו לשדה החינוך, ובעיקר מכלול השינויים אשר המורה החדש יביא אתו למערכת החינוך הבית ספרית.

במוסד ננקטו מספר פעולות תומכות:

  • הוקמה יחידה לקידום ההוראה והלמידה להכשרת המרצים והכנתם לקראת השינויים אשר יחולו בהמשך, ואשר יובאו על ידי צוותי החשיבה השונים.
  • התקיימו במכללה סדנאות לקידום ההוראה, להכנת מבחנים, ולפיתוח אישי ופרופסיונאלי.
  • התשתיות הטכנולוגיות שונו ושופרו באופן משמעותי על מנת לתמוך במרצים ובסטודנטים ולשפר את דרכי ההוראה.
  • הוצבו בפני המרצים ציפיות ברורות להוראה בעזרת מערכת המוודל (Moodle), וכן בעזרת לוחות חכמים ומחשבים.
  • מערך תמיכה מידי ואיכותי הוטמע על מנת לאפשר למרצים לעבוד וללמד בשיטות מתקדמות ללא חשש לבעיות ותקלות.

עבור הסטודנטים הפוטנציאליים, אשר אמורים להצטרף ללימודים במכללה:

  • הוקם מערך שיווק, מכירות וייעוץ מתקדם המתמחה בתחומי ההכשרה השונים
  • פותחו ונכתבו תכניות לימוד חדשות לתואר ראשון ולתואר שני, אשר הוגשו ואושרו על ידי המועצה להשכלה גבוהה (מל"ג)
  • הוכנה תכנית פיתוח ארוכת טווח האמורה להביא להכפלת מספר הסטודנטים הלומדים במכללה.

לאחר שכל התשתיות הנדרשות לקיום תהליכים לפריצות דרך היו במקומן, התחלנו בתהליכים להובלת השינויים.

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול של המכללה

כאמור לעיל, עם הבנת המכללה שעליה לפעול וליצור תחרות בתחומים חדשניים ולהוביל את התחרות, על פי תיאוריית אסטרטגיית האוקיינוס הכחול, הוקם צוות מרצים ועובדי מנהל רלוונטיים אשר התכנס בפגישות קבועות שבועיות על מנת להעלות רעיונות לשינוי וליצירת תכניות להובלת שינויים משמעותיים בתחום הכשרת פרחי ההוראה וכן בתחום ההוראה והלמידה בשדה החינוך עצמו. אנשי חינוך מחוץ למכללה הצטרפו לצוות הובלת השינוי על מנת לחזק את הצוות ולהביא רעיונות מחוץ לתפיסות המכללה ובכך להוביל לתהליכים חדשניים פורצי דרך.

במסגרת צוות זה פותחו מספר מוצרים משמעותיים אשר נכנסו להיצע המכללה, הן עבור השינויים בתוך המכללה אך גם מחוצה לה במערכת החינוך הבית ספרית:

  • פותח מודל חינוכי פדגוגי חדשני מבוסס על מודל ה-TPCK. מודל זה מבוסס על מיומנויות המאה ה-21 והיכולות הנדרשות מבוגר מערכת החינוך.
  • ליישום המודל הפדגוגי הזה פותחו סביבות למידה חדשניות בהן הפדגוגיה מיושמת עם התאמה לסביבות העבודה אותן הבוגרים יפגשו בעולם התעסוקה האמתי.
  • נהגה מודל לתמיכה טכנולוגית המבוסס על עקרונות ה-IOT (Internet of things) והוחל פיתוחו
  • שפת חשיבה מסדר גבוה המבוססת על חשיבה מחשובית – Computational Thinking  וחשיבה עיצובית – Design Thinking הוכנסו לתכניות העבודה וההוראה.

מודל זה ייחודי למכללה, פותח על ידי צוות חשיבה מכללתי ומיושם על ידי חלק נבחר מסגל ההוראה בה.

במהלך תהליך השינוי שנערך נוצרו שתי שותפויות אסטרטגיות חשובות:

  • תחילה עם מרכז הפיתוח של חברת אינטל ישראל בחיפה. מנהלים מחברת אינטל יחד עם אנשי סגל מהמכללה הובילו שני מהלכים חשובים: האחד, סדנא במנהיגות לשינוי שתחילה הוכשרו אליה מרצים במכללה, ולאחר מכן סטודנטים נבחרים השתתפו מדי שנה בסדנה עצמה בהובלתם של אנשי חברת אינטל. השני, בניית קורס "מחנכים לעתיד" (Teach to the future), והעברתו לכל הסטודנטים בשנה א'. לקורס זה הוכשרו מרצים מהמכללה על ידי חברת אפל-סידס אשר נבחרה על ידי אינטל לשם כך. קורס זה ניתן במשך מספר שנים עד לשנה זו.
  • שותפות שנייה נערכה עם חברת Steelcase Education (חברה היושבת ב- Grand Rapids, מישיגן שבארה"ב), חברה המתמחה במתן פתרונות לסביבות עבודה מתקדמות וכן סביבות למידה חדשניות. בעזרת חברת Steelcase Education פותח מרחב למידה חדשני אשר כלל ארבע כיתות שעוצבו במיוחד על פי תפיסה פדגוגית שפותחה לאחרונה במכללה ואמורה להביא למידה עתידנית ומתקדמת אל תוך הכשרת פרחי ההוראה. המרחב נקרא מרחב הלמידה הדינמית, ומאפשר מעבר מכיתה לכיתה על פי השלב בו נמצאים הסטודנטים במודל הפדגוגי, ועל פי אופי המיומנויות אותן המרצה מעוניין להקנות לתלמידיו.

בשלב זה הבינה הנהלת המכללה שהיא הגיעה לתובנות חשובות ביותר הנדרשות לשם הפיכתה למכללה המובילה חדשנות, ויצירתיות פדגוגית וטכנולוגית. הסגל המנהלי הבין את הציפיות ממנו – התאמת עבודתו לצרכי הפיתוח העתידיים של המכללה והתאמת השירות הניתן לצרכי המכללה. היה ברור כי על מנת להתמיד באוקיינוס הכחול ולקדם רעיונות חדשניים ומתקדמים על הנהלת המכללה להוביל את הסגל האקדמי לשינוי התרבותי הנדרש.  

מרחבים חדשים: מרחבי למידה חדשניים. מרחבי עבודה פתוחים. מרחב ביופילי. מרחבי אתונאיים.

על מנת להביא לשינוי תרבותי זה גם בקרב הסגל הניהולי וההוראתי האקדמי, נבנו מרחבי עבודה פתוחים, הן לסגל האקדמי (בחדר המרצים) והן לסגל המנהלי התומך בסגל האקדמי הבכיר (מרחב פתוח שבו הסגל האקדמי והמנהלי נמצא במגע ישיר ומתמשך עם הסטודנטים), הוכנסו מחשבים ניידים אשר החליפו את המחשבים הנייחים ואפשרו עבודה בכל זמן ובכל מקום, ונערכו מפגשים וסדנאות להנחלת השינוי התרבותי המיוחל. הוקמה יחידה לטיפול ותמיכה בכל הקשור להוראה ולמידה, אשר תפקידה היה מצד אחד להכשיר את המרצים לפדגוגיות החדשות, אך גם ללוות ולתמוך במרצים ישירות בכל צעד אשר יידרשו לו בכיתות הלימוד מבחינה טכנולוגית ופדגוגית וכן מבחינת השימוש במרחבי הלמידה החדשניים.

אין ספק שתרבות ארגונית חדשה אכן שורה במכללה. העניין מורגש הן באווירה שנוצרה, אך בעיקר בקרב המרצים והסטודנטים שלהם, וכן מהתרשמותם של מבקרים רבים אשר מגיעים למכללה כדי להתרשם מהשינויים שנעשו.

השינויים שנערכו ברמת התרבות הארגונית, הובילו לאקלים הארגוני הרצוי, ומשם הרבה שינויים נוספים יצאו לפועל: הוקם מרחב למידה חדשני נוסף בשטח גדול (350 מטרים ריבועיים) שהכיל לפני כן 5 כיתות מסורתיות, אשר בו יכולים ללמוד מעל ל-120 סטודנטים עם יותר ממרצה אחד, בלמידה אינטרדיסציפלינרית ושיתופית, ועל פי הפדגוגיה החדשנית של המכללה ובתמיכה טכנולוגית מתקדמת. למידה במרחב זה מאפשרת מעבר מהיר מלמידה אישית עם תוצרי למידה אינדיבידואליים ללמידה קבוצתית עם תוצרי למידה שיתופיים. בכל אחת מפינות המרחב תצורת הרהיטים שונה ומותאמת לשלב מסוים בתהליך הפדגוגי הנלמד וכן למיומנויות של המאה ה-21 אותן אנו מעוניינים להקנות לסטודנטים שלנו.

מרחב נוסף הנמצא בשלבי הכנה אחרונים הוא המרחב הביופילי. זהו מרחב שבו ניתן ללמוד ולהתנסות בו זמנית בכל תחומי הלימוד המדעיים, הביולוגיים והאקולוגיים. הלמידה הינה מבוססת חקר ופתרון בעיות, היא יישומית וכוללת איסוף נתונים, עיבודם, הסקת מסקנות נדרשות ותכנון מהלכים מתקדמים בהתאם לנתונים שנאספו. למידה זו מקדמת חשיבה מסדר גבוה וכן שיתופיות ברמה גבוהה בין הלומדים באותה כיתה וגם בין הלומדים בשנתונים שונים, ובהמשך גם לומדים או חוקרים מחוץ למכללה.

בוסתן חדש עם פירות שונים נשתל בתוך הקמפוס, במטרה לתת לסטודנטים את האפשרות להבין ולעקוב אחר פירות העונה. כמורים לעתיד זהו תחום מעניין ומסקרן שחייב להיות חלק מהרפרטואר שגננת או מורה יידעו להביא בפני תלמידיהם.

מרחבים נוספים נבנו בדומה לארנה מימי יוון העתיקה, בהם ניתן לקיים דיון ענייני (Debate) בין חלקי הכיתה ובין מובילי דעה. ניתן גם לקיים בהם סדנאות משחק ומשחקי תפקידים, או לפרוס משחקי חשיבה על רצפת הכיתה ולהניע תהליכים ממקום מושבם של הסטודנטים על לוח משחק וירטואלי.

לאחרונה החלטנו להביא את הקורס "מחנכים לעתיד" לרמה גבוהה יותר, והתאמנו אותו לקורס מתקדם יותר הנקרא "חשיבה מחשובית". חשיבה מחשובית היא תהליך של פתרון בעיות בעל מספר מאפיינים ותכונות. חשיבה מחשובית עושה שימוש בגישות הנהוגות במדעי המחשב ותומכת בתהליכי פתרון בעיות וחקר בתחומי דעת רבים. תחום זה מאגד את היכולות, הגישות והשיטות המאפשרות ניסוח פתרונות לבעיות מגוונות בצורה כזו שמחשב יכול להריץ פתרונות אלה או לעזור לנו לפתור אותן. קורס זה מקנה למורי העתיד מיומנויות קידוד ותכנות בסיסיות אשר יאפשרו להם לגשת לטכנולוגיה עם פחות חששות, ולהשתמש בכלי זה להכנת שיעוריהם בצורה מיטבית, תוך הכנסת עולם המשחקים לתוך תכנית ההוראה שלהם, וכן לדבר את השפה של אותם התלמידים הצעירים שהם מלמדים.

ההשפעה: ממכללה קלאסית למכללה חדשנית

ממכללה קלאסית לחינוך הפכנו למכללה חדשנית אשר חושבת, פועלת ומתפקדת אחרת. המכללה, הנהלתה ועובדיה שמים לנגד עיניהם את הכשרת מורי העתיד, תרבותם הארגונית הפכה לתרבות חשיבה מתקדמת, ופיתוח הכלים והטכנולוגיות החדישות מקנים לבוגרי המכללה מיומנויות של המאה ה-21 המתאימות לעולם הגלובאלי המחכה לבוגריהם.

זוהי תרבות אקדמית ואדמיניסטרטיבית המאפשרת אווירה של דבקות במטרה, חדשנות, התחדשות, והשפעה לשינוי במכללה ובכל מערכת החינוך.  

הנתונים המובאים להלן מצביעים על תוצאות חיוביות ברורות ומציגים את הישגי המכללה הנובעים מהשינויים שנערכו בקרב הסגל המנהלי והאקדמי של המכללה:

  1. עלייה של 100% במספר הלומדים במכללה (המספרים כוללים לומדים סדירים, אקדמאים הלומדים לתעודת הוראה ולומדים במכינות).    * נתוני תשע"ז אינם כוללים את סמסטר האביב – 2017
  2. עליה משמעותית ומתמדת בנתוני הקבלה של הסטודנטים הסדירים המתקבלים ללימודי חינוך והוראה במכללה –מנותנים שהינם מתחת לממוצע הארצי במכללות לחינוך, ל-  18 נקודות מעל לממוצע הארצי באותן מכללות (הציון המשולב משוקלל על פי נוסחת ציון בגרות ופסיכומטרי, או בגרות איכותית בציון גבוה ללא פסיכומטרי).  *בשנת הלימודים תשע"ז, ציון הקבלה הממוצע המשולב עומד על 598.
  3. עליה מתמדת של עד ל-115% בתקציב השנתי של המכללה כפי שאושר אושר על ידי הועד המנהל של המכללה, ובוצע על ידי הנהלת המכללה. (התקציב מורכב מהכנסות ממשרד החינוך המהוות פחות מ-50% מסך כל ההכנסות של המכללה, ומהכנסות עצמיות מפעולות הכשרה במכללה)
  4. עלייה משמעותית בהצטיידות המכללה במחשבים ניידים וטאבלטים מתקדמים העומדים לרשות הסטודנטים בכל שעות הלימוד. עלייה של מאות אחוזים הנובעת משימוש בפדגוגיות חדשניות מתקדמות. המחשבים הניידים משונעים למרחבי הלמידה בעגלות טעינה, ואילו הטאבלטים מובאים על ידי הסטודנטים לבתי הספר בהם הם מתנסים בעבודה מעשית.
  5. במחקר שפרסמנו בנושא השפעות הקורס "מחנכים לעתיד" והכלים שהוצגו בו, דיווחו הסטודנטים על עליה ברמת המוכנות שלהם לאמץ כלים טכנולוגיים ופדגוגיים המיועדים לשיפור יכולות ההוראה, הלמידה וההערכה שלהם. (Weissblueth, Nissim & Amar, 2014)
  6. גידול משמעותי בשטחי מרחבי למידה מגוונים המותאמים לפדגוגיות חדשניות מתקדמות, המשמשים להוראה ולמידה אחרים (כגון למידה משמעותית, למידת PBL ועוד…) להקניית מיומנויות המאה ה-21. מרחבים אלו מהווים היום מעל ל-50% מכלל אזורי הלמידה במכללה.
  7. במחקר שפרסמנו בנושא השימוש במרחבי הלמידה החדשניים ביחס לכיתות המסורתיות, הסטודנטים דיווחו על שיפור בכלל המיומנויות שנבדקו כגון שיתופיות, מיקוד, השתתפות פעילה, מעורבות ועוד. (Nissim, Weisblueth, Scott-Weber & Amar, 2014)

הכח של מנהיגות מצבית אחרת

לסיכום, ניתן לראות כאן בבירור כיצד מנהיגות מצבית אחרת של סגל בכיר המופעלת במכללה לחינוך לוקחת על עצמה להוביל שינוי משמעותי אשר תוצאותיו מצביעות על השפעה משמעותית על מכלול פרמטרים בחיי המכללה. על מנת שההשפעה תורגש בתחומים אשר מהווים חלק חשוב מחזון המכללה (עיצוב דור העתיד), היה הכרח ברור להחדרת שינויים משמעותיים בדרכי ניהול המכללה, אשר הובילו להשפעה בטווח הארוך על השינוי העיקרי הרצוי, התאמת מערכת הכשרת המורים לצרכי המאה ה-21. ובהמשך אנו מקווים על עיצוב דור העתיד. עדיין מוקדם לקבוע האם תהליך זה הצליח כפי שהיינו מעוניינים. נתוני הביניים אכן מצביעים על השפעה משמעותית על סביבת לימודיהם ועל דרכי עבודתם של מורי העתיד, אנו מקווים כי בהמשך נוכל למדוד את ההשפעה של תהליכים אלה גם על בתי הספר ועל תלמידיהם ואולי בעוד שנים רבות גם על סביבת עבודתם של בוגרי מערכת החינוך

ביבליוגרפיה

Amar, S', & Bar David, N'. (2016). Realistic Intelligence and 21st Century Skills in Adapted Learning Environment. American Journal of Educational Research, 588-596.

Barnes, B' K'. (2015). Exercising Influence: A Guide for Making Things Happen at Work, at Home, and in Your Community.

Barr , V', & Stephenson, C'. (2011). Bringing computational thinking to K-12: what is Involved and what is the role of the computer science education community? acm Inroads, 48-54.

Carnell, M'. (אין תאריך). Breakthrough Change: What It Means and Why It Is Needed. אוחזר מתוך https://www.isixsigma.com/implementation/basics/breakthrough-change-what-it-means-and-why-it-is-needed/

Hersey, P', & Blanchard, K'. (1969). Management of Organizational Behavior – Utilizing Human Resources. New Jersey: Prentice Hall.

Hershey, P'. (1985). The Situational Leader. New York: Warner Books.

Lanius, M'. (אין תאריך). Achieving Breakthroughs by Using Policy Deployment. אוחזר מתוך https://www.isixsigma.com/implementation/basics/achieving-breakthroughs-using-policy-deployment/

Nissim, Y', Weissblueth, E', Scott-Webber, L', & Amar, S'. (2014). The effect of a stimulating learning environment on pre-service teachers’ motivation and 21st century skills.(In Press). Journal of Education and Learning.

Weissblueth, E', Nissim, Y', & Amar, S'. (2014). Educating for the Future: A Structured Course to Train Teachers for the 21st Century. Creative Education, 5, 900-912.

על הכותבים

פרופ' שמעון עמר ראש המכללה האקדמית לחינוך, מדעים וספורט אוהלו בקצרין. הנו בעל תואר ד"ר במדעים מהאוניברסיטה למדעים וטכנולוגיה בניס סופיה-אנטיפוליס שבצרפת. בראשית שנות השישים הוא שימש כראש המחלקה לביוטכנולוגיה במכללה האקדמית להנדסה אורט בראודה בכרמיאל ועמד בראש המכון להכשרה טכנולוגית והאגף להכשרה ופיתוח כוח אדם של משרד העבודה דאז. טרום עיסוקו בחינוך עבד בתעשיית ההייטק, במגוון תפקידי מפתח בחברת אינטל ישראל ואינטל העולמית. בתפקידו האחרון באינטל ניהל את האסטרטגיה של פיתוח עובדים ומנהלים בחברה. עם כניסתו לעולם החינוך והכשרת מורים, בנוסף לקידום ופיתוח מכללת אוהלו, התמקד בפיתוח ועיצוב הלמידה וההוראה והתאמתם לסביבות הלמידה של המאה ה-21.

קטגוריות
סגירת תפריט