פרדס תפוזים ופרדס אתרוגים, תזמורת ג׳אז ותזמורת פליהרמונית | 6 מטפורות על ניהול ומהיגות בית ספרית | תני כץ

תני-כץ-מגזין-9
המנצח הטוב יודע להביא לידי ביטוי את המאפיינים הייחודיים של היצירה תוך כדי יצירת "כימיה" בין הנגנים והבאת כל אחד מהם לנגן במיטבו עבור התזמורת כולה. המנצח הטוב יודע להביא לידי ביטוי את המאפיינים הייחודיים של היצירה תוך כדי יצירת "כימיה" בין הנגנים והבאת כל אחד מהם לנגן במיטבו עבור התזמורת כולה. תני כץ מעמת, באמצעות מספר מטפורות, בין ״המנהל המקצועי״ לבין ״המנהיג״ ומציע תפיסה חדשה לתפקיד מנהל בית הספר כמנהיג חינוכי

עיבוד של שיחה של תני כץ עם רבקה קרן

תפיסות ואבחנות תיאורטיות רבות ומגוונות מתייחסות לנושא המנהיגות. אחת התפיסות הרווחות יוצרת אבחנה בין מנהל ובין מנהיג. תפיסה זו מתייחסת למנהל כמחזיק ומשמר את הקיים, מי שמחזיק ומשמר את המערכת. לעומתו, המנהיג, מוביל ליצירת מציאות חדשה. בעיני אין לעשות אבחנה שכזו. כל מנהל הוא גם מנהיג. השאלה היא איזה מן מנהיג הוא. האם הוא פורץ דרך, מוביל ליצירת מציאות חדשה בסביבה החיצונית והפנימית? איזה מרכיבים מהפוטנציאל האנושי והמערכתי  הקיים הוא מצליח להביא לידי ביטוי עוד לפני שהוא מצמיח וממנף אותו קדימה? בבסיס העשייה הניהולית נמצאת זיקה הרגשית. זיקה זו הנוצרת מהקונטקסט, מיחסי הסמכות מהמפגש הבינאישי (המודע והלא מודע) מהווה את הכוח המנהיגותי המניע לכל עשייה. המנהל נבחן ביכולתו לעבד, למנף ולהעמיק את הזיקה הרגשית כדי לממש את הפוטנציאל האישי והארגוני הקיים ובהדרגה להרחיב אותו. דרך שימוש במספר מטפורות ניתן להדגים כיצד ה"משקפיים" בהן בוחר המנהל להסתכל על הסביבה הפנימית והחיצונית של ביה"ס, מהות ואופן ההזמנה של השותפים לקחת והדרך בה הוא בוחר לייצר דיאלוג בין השותפים למערכת ובין המערכת לסביבה החיצונית יכולות להשפיע באופן דרמטי על ההוויה, החוויה וההישגים ברמה האישית והבית ספרית בטווח הקצר והארוך.

הפרדסן, פרדס התפוזים ופרדס האתרוגים

המטאפורה של פרדסן בהתייחסות לפרדס תפוזים לעומת התייחסותו לפרדס אתרוגים. בפרדס תפוזים מתייחס הפרדסן למטע כמערכת. כל קבוצת העצים מקבלת דישון, השקיה, ריסוס וקטיף אחידים, והפרדסן מצפה מכל העצים לתת פרי איכותי אותו ימכור בק"ג במחיר, כך הוא מקווה, הגבוה ממחיר השוק.

לעומתו פרדסן המגדל אתרוגים חייב להקפיד על כל אחד מהאתרוגים שיהיה כשר וראוי – יתפתח כהלכה ויקבל את התנאים המיטביים להתפתחות. פרדסן המגדל אתרוגים נותן טיפול אישי כמענה לצרכים לא רק לכל אחד מעצי הפרדס, אלא מקפיד באופן מובחן על האתרוגים השונים המבשילים גם על אותו העץ עצמו. האתרוגים שגדלים לאט ובהקפדה יתרה מוצעים למכירה ברמה הפרטנית וערכם יכול לנוע על טווח רחב של מחירים בהתאם לאיכותם.

כפרדסן, כן מנהל ביה"ס. המנהל המתייחס לכל מוריו כמו לתפוזים בפרדס, רואה ארגון, מערכת, מבנה, תפקידים ותהליכים. דואג לכולם בצורה זהה. הוא מטפח את כולם באותו האופן: דואג לפיתוחם המקצועי באופן זהה ורוחבי. מנהל זה, יקפיד שכול הצוות יעשה העבודה כנדרש בהתאם לאותם כללים ונהלים ללא סטיות. מנהל זה גם מצפה ממוריו להתנהג לתלמידיהם כמכלול / כקבוצה ומצפה לתוצאות כיתתיות טובות על פי סרגל אחיד.

לעומתו, המנהל המנהיג, כמוהו כמגדל אתרוגים.

הוא מבין כי מורה טוב הוא מורה אשר ההתייחסות אליו תהיה בהלימה למאפייני אישיותו, כישוריו, השכלתו ותנאי עבודתו. מנהל כזה עושה את המיטב והמרב על מנת לספק לכל אחד ממוריו את התנאים הייחודיים הנדרשים לו על מנת להצליח בעבודתו. יתאים לכל מורה תפקידים המאפשרים לו להתפתח, להביא את עצמו לידי ביטוי בביה"ס. יאפשר לו סביבת עבודה מיטבית, יאפשר לו להעמיק את התמחותו ולהביא לידי ביטוי גם יכולות ומאפיינים לא פורמליים.

מנהל כזה מקפיד שגם המורה ינהג כך עם תלמידיו משל אתרוגים היו. המורים, הגדלים כאתרוגים מרגישים כי כל אחד מהם זוכה להתייחסות אישית ואפשרות לממש את עצמם. המורים מלאי מוטיבציה ומעמידים בפני המנהל- המנהיג אתגר, הוא נדרש ליצר עבור מוריו הזדמנויות על מנת שיוכלו לממש את עצמם. זו המשמעות של מעבר מפרדס של תפוזים לפרדס של אתרוגים. כל מורה וכך גם כל השותפים לעשייה החינוכית יכולים וצריכים להיות במיטבם ולייצר תרומה ייחודית, לשם כך הם נדרשים לתנאים מיטביים ומותאמים לעתים שיאפשרו את צמיחתם.

 

תזמורת ג׳ז או תזמורת פילהרמונית

תזמורת פילהרמונית /סימפונית, הנה הרכב מוסיקלי בעל מגוון כלים גדול (בגודל מלא מונה 60-100 נגנים) מספר הנגנים משתנה בהתאם ליצירות המנוגנות ומנגנת בדרך כלל יצירות קלאסיות. הנגנים יושבים בקבוצות קבועות בהתאם לכלי נגינתם, מנגנים על פי פרטיטורה זהה לכולם ומנצח אחד שמנהל את נגינת התזמורת. תפקידו להורות לנגנים את המיפעם והדינמיקה, עיני כול המגנים נשואות אליו. המנצח הטוב יודע להביא לידי ביטוי את המאפיינים הייחודיים של היצירה תוך כדי יצירת "כימיה" בין הנגנים והבאת כל אחד מהם לנגן במיטבו עבור התזמורת כולה. היצירה מנוגנת בהרמוניה מלאה ואינה מאפשרת בולטות של נגן אחד על פני רעיהו, למעט מספר סולנים. התזמורת הפילהרמונית מתנהלת בהיררכיית תפקידים – לכל קבוצת כלים יש נגן ראשון, האחראי לקבוצה כולה ולעיתים הוא מתבקש לנגן קטעי סולו ביצירה. היצירה קבועה ובלתי משתנה אפילו מאות בשנים. תזמורת גז' בבסיסה היא הרמוניה ואילתור.

בג'ז לעומת זאת, ניתן להבחין בראש וראשונה בחופש שיש לנגן להביע את עצמו בתוך ההרכב. הדרך שבה נגן הג'ז מביע את עצמו משתנה בהתאם לסגנון הייחודי אותו מנגנת הקבוצה. בכל סגנון ג'ז גם החופשי ביותר קיימת תמה יצירתית, המחברת בין כולם ויוצרת את השלם – היצירה השלמה. לכל נגן יש את המקום שלו, הבולטות שלו והיכולת לעשות אילתורים משלו, אך הוא חייב להקשיב גם לנגנים שסביבו ולהשאיר מרחב מספיק להבעה עצמית של שאר הנגנים. מתקיימת מערכת יחסים המאפשרת בולטות משתנה לכל אחד. היצירה המנוגנת דינמית ואינה קבועה ואחידה. היא יכולה להשתנות מקונצרט לקונצרט, אפילו בהיות קבוצת הנגנים זהה. 

כך הדינמיקה הנוצרת בביה"ס בין המורים ובין עצמם ועם תלמידיהם.

ביה"ס כתזמורת פילהרמונית, יתפקד כמערכת קבועה. מנהל ביה"ס, מנצח על התזמורת. הנגנים הם המורים והפרטיטורה על פיה יפעלו הנה אחידה ובאה לידי ביטוי בהיבטים ארגוניים ופדגוגיים. כולם עובדים בהרמוניה אחידה ובצורה קבועה. המנהל יכתיב את ההנחיות דרך הפעולה והסגנון, ביה"ס יעבוד על פי שכבות גיל קבועות המתנהלות בהקבצים של שכבות ובראש כל שכבה יהיה מנהל שכבה וכמה בעלי תפקידי אורך יסייעו לידו.

המנהל – המנהיג, יקים וינהל הרכב ג'ז. לכל מורה/תלמיד תהיה האפשרות לבטא את עצמו. יהיה לו מקום ובולטות והוא יימדד על פי היצירתיות שלו אותה הוא יוצר לעצמו. בולט בנגינתו בפני הציבור ואין מנצח שקבוצת הנגנים כולה עיניה נשואות אליו – יש מנהל של קבוצת הנגנים. מנהל מנהיג בתזמורת כזו צריך להיות מאד פתוח, בטוח בדרכו בוטח בעובדיו ויודע שהיצירה הבית ספרית שלו מתהווה באופן דינמי והמשכי תוך כדי שיח בין רעיונות משותפים ותרומה ובולטות אשית ומובחנת לכל השותפים. מכאן שגם ההצלחה ("התהילה") אינו נחלתו הבלעדית אלא מיוחסת לכל אחד מהשותפים.

ביה"ס כקלידוסקופ של עדשות מגוונות

הקלידוסקופ ( בעברית גלילור) הנו מכשיר אופטי המורכב ממראות המשקפות עצמים צבעוניים (בדרך כלל שברי זכוכית) היוצרים צורות שונות. כאשר מסובבים את גליל הקלידוסקופ משתנה מיצובם של העצמים הנצפים, והסידורים השונים של העצמים ויוצרים יחד במורכבותם פסיפס של צורות שונות. 

כקלידוסקופ, גם ביה"ס רכיביו רבים, קבועים ונצפים. המיצוב וההתנהלות של בית הספר משתנה בהתאם למקום, לזמן ולסיטואציה. ביכולות של ביה"ס להשתנות ולייצג תמונה כזו או אחרת בהתאם לאדם שמנהיג אותה.  

לעיתים אנו עדים לכך שבמצב נתון, בבי"ס מסוים, לאור ניהול של מנהל/ת מסוימים, המורים עושים רק את הנדרש מהם. אינם מובילים פרויקטים, אינם יוזמים, אינם מעורבים בפעילות כלשהי מעבר לחובה המוכתבת להם. בבי"ס שכזה, גם  ההורים, במקרה הטוב לא מעורבים, ולעיתים רבות יתערבו רק כאשר תהיינה להם תלונות או בקשות. עברה תקופה, הייתה תחלופה של מנהל.ת, ותוך זמן קצר, רואים הבדלים גדולים בתפקוד ביה"ס. אותו מיקום, אותו צוות מורים, אותו מבנה, אותם הורים ואותה אוכלוסיית תלמידים. כל מה שהשתנה זו הרוח החדשה שהמנהל.ת החדש.ה הצליחו להפיח בארגון. המנהל.ת החדש.ה הצליח.ה לראות את הפוטנציאל, להסתכל על הסביבה בצורה שונה, לראות את ההזדמנויות ואז לרתום את האנשים – המשקפיים השתנו. היד שסובבה את הקלידוסקופ יצרה תמונה חדשה. נוצרה הזמנה מגייסת. קלידוסקופ המורכב מכל אחד ממורי ביה"ס תוך שיקוף ערך של אמונה ביכולת של כל האחד ואחת מעובדי בית הספר יצרו חיבור למה שאפשר ולא לאי אפשר. נוצר אקלים רגשי חיובי של רגישות לצרכים. ראו בכל אדם בביה"ס משאב. ראו בעיקר הזדמנויות – המורה הוותיק והמורה הצעיר, אף אחד לא היה נטל על ביה"ס. נתנו לכל אחד הזדמנות לממש יכולתו במצבו. כך, ניתנה הזדמנות למורה מבוגר.ת לחנוך מורה צעיר.ה או להיות כוח עזר בפיצול כתה ותמיכה בתלמידים מתקשים בעת שיעור וכו'… 

 

מנהל - מנהיג רשת עבודה | ביה"ס כרשת של חיבורים רופפים

רשת עבודה מורכבת מאנשים היוצרים מערכת קשרי עבודה המאפשרים לה לארגן מורכבות בסדר מסוים לצורך קידום יעד מסוים.

ברשת מתקדמת המבנה הטופולוגי (הצמתים וההקשרים ביניהם) הוא לא ברור מאליו וניכר לעין ומכאן גם המורכבות. הרשת היא כלי ביטוי המאפשר להגדיר את המהות, קשרי הגומלין, ואופיים של היחסים שבין מרכיבי המערכת בסביבה שהיא דינמית מעיקרה. בעזרת הרשתות ניתן להגדיר מבנה הארגון ותהליכי העבודה שלו. 

מנהל אשר רוצה לבנות את בית ספרו כרשת עבודה, ידאג ליצירת שותפויות בין העובדים. מורי ביה"ס כולם מהווים מארג רשתי משתף הפועל ליישום ערכים וקוד אתי שמאפשרים פעולה בתוך הרשת ומחייבים את כולם.

מנהל טוב הוא חלק מהמארג הרשתי, אינו יוצר מבנה דיכוטומי. מנהל רשתי, רואה עצמו במקרים רבים כמשרת המתחבר לחממה. בתפיסה הרשתית נדרש המנהל להסיט הצידה את האגו העצמי, לעבוד על בסיס אמון. הוא יהיה מנהל מעצים, יוצר פלטפורמות פעילות שיאפשרו למערכת לעבוד. הוא בונה סיפור מסגרת שמהווה מערכת מעצימה. אין זה אומר שבניהול הרשתי כולם עושים את אותו הדבר ונדרשים לאותם הישגים. המורים צריכים להרגיש טוב בתוך המסגרת המשתפת והמאפשרת. אם מורה או תלמיד רוצים להיות במיטבם, רוצים להציע יוזמה, חובת המנהל לאפשר ביצוע היוזמה בהובלת המורה/התלמיד היוזם. הרשת הנה בעלת חיבורים רופפים המאפשרת את היחיד והיחד. מזהה הזדמנויות ואנרגיה ליצור חיבורים בין מרכיבי הרשת. 

המנהיג משתנה ומשנה תמיד | ביה"ס כמערכת פתוחה

מערכת פתוחה מקיימת קשר בלתי פוסק עם הסביבה. בעידן של שינויים בלתי פוסקים המנהל אינו יכול לשמור על אספקט אחד של המערכת והוא חייב לאמץ גישה האג'ילית המאפשרת לו להגיב לכוחות השטח ולהשתנות בהלימה למגמות. ביה"ס נדרש לעשות ריפריימינג ובכל פעם להגדיר עצמו מחדש. ביה"ס יתפתח כמרכז יזמות משתנה ומאפשר. לאור השינויים הרבים בזמן קצר, מתחייבת יצירת השפעה וצמיחה דו כיוונית  בו זמנית – מצמיחים את עצמם ומצמיחים את המערכת בזכות התנהלות קולוברטיבית וניהול דיאלוג בין כל השותפים. בעידן שלנו, עידן השתנות מתמדת וטכנולוגיה חדשנית, קיימים הרבה יותר אמצעים, מרחבי התפתחות ויצירת עניין וערך. להפוך את ביה"ס למקום היוצר ערך מוסף ומשמעותיות הקשורה בחוויה רגשית ובינאישית במערכות חיים ופעולה. ההבדל בין מנהל למנהל- מנהיג, נוגעת בתשוקה של המנהל להתאים עצמו ולבצע שינויים. 

 

ביה"ס כעסק ומנהיגו כמנהל עסקי

מערכת פתוחה מוסיפה למטפורה העסקית את מרכיב הרלבנטיות לסביבה החיצונית. עסק נבחן ביכולתו לתת מענה ייחודי ומיטבי ללקוחותיו בתוך שוק תחרותי תוך כדי השאת רווח לאורך זמן ל"מחזיקי העניין" השונים. בעסקים מצוינים נוצרת הלימה בין החתירה לניצול יעיל ואופטימלי של משאבים ובין ההשקעה בפיתוח, בהתחדשות ובשאיפה להעלות את רמת השרות. הלימה זו נוצרת על פי רוב כתוצאה מתפיסה הרואה בשרות הפנימי הניתן לעובדי העסק ויכולת לחבר כל אחד מהם לליבה כמנוף לאיכות השרות החיצוני הניתן על ידם ללקוחות.

מנהל ביה"ס המנהל את ביה"ס כמערכת עסקית פתוחה וחושב עסקי, צריך להציג הצעת ערך מובחנת, שונה ועומדת בתחרותיות. מתוך כך הוא נדרש לרתום כל אחד מהשותפים לעשייה החינוכית לליבת העיסוק, כולל את אנשי/נשות האחזקה, המנהלה והשמירה –  כולם מתנהלים אל מול הליבה וכל אחד בתחומו, תפקידו ויכולותיו האישיות. בתפיסה זו משלב המנהל בין אופטימיזציה של משאבים ובין השקה מתמשכת בפיתוח יצירתי של פתרונות חדשים.

 

לסיכום

המכנה משותף למטפורות השונות, בהתייחסותן לעשייה מנהיגותית כמאופיינת בדינמיקה חוזרת ומעצימה את עצמה. דינמיקה זו מתבססת על עיצוב דינמי ומשתנה של תמונת עתיד כמנוף להשראה, גיוס ורתימה אישית (Envision). רתימה של כל אחד מהשותפים ביחס לאופן שהוא רואה את עצמו במיטבו. מתוך כך ניתן להעצים, לפתח יכולות (Empower) של כל הפרטים ושל המערכת כולה, ולייצר נתיבים ומסלולים המאפשרים לרתום יכולות אלה למימוש תמונת העתיד.

תהליך זה של מינוף הפוטנציאל המנהיגותי הקיים בתפקיד הניהולי בכיוונים שהוזכרו הולך והופך חשוב יותר במציאות הדינמית בה אנו חיים ככלל ובמערכת החינוך בפרט. מציאות בה קיים אתגר מתמשך של הובלת שינוי והשתנות בלתי פוסקת במטרה להיות רלבנטי בסביבה חיצונית ובו זמנית לקיים דיאלוג פנימי בין בולטות ומימוש פוטנציאל אישי ופוטנציאל מערכתי.

מנהל ביה"ס המנהל את ביה"ס כמערכת עסקית פתוחה וחושב עסקי, צריך להציג הצעת ערך מובחנת, שונה ועומדת בתחרותיות. מתוך כך הוא נדרש לרתום כל אחד מהשותפים לעשייה החינוכית לליבת העיסוק, כולל את אנשי/נשות האחזקה, המנהלה והשמירה –  כולם מתנהלים אל מול הליבה וכל אחד בתחומו, תפקידו ויכולותיו האישיות. בתפיסה זו משלב המנהל בין אופטימיזציה של משאבים ובין השקה מתמשכת בפיתוח יצירתי של פתרונות חדשים.

סגירת תפריט